조직 행동론 기말고사 예상문제 세트 1. 조직의 5가지 일반적인 특징은 무엇인가? ① 다수의 구성원 : 단순히 많은 구성원뿐만 아니라 "고용관계"가 전제되어 있어야 한다. 이는 열심히 일을 하건 그렇지 않건 보상받을 수 있어야 함을 의미한다. ② 목적의 공유(합의된 목적달성을 위한 노력) : 또한 구성원들은 협력해서 단일한 목적을 이루기 위해 노력하는 관계여야 한다. ③ 공식 구조와 권위 : 한 사람의 능력 때문이 아니라 지위에서 부터 권위가 나와야 한다. 공식 구조에 따르지 않을 시 "처벌"이 주어지며, 이것이 "명문화"되어있다. ④ 지속성 : 목적 내에 지속성이 포함되어야 한다. 예를 들어 "지속적인 이윤 창출" ⑤ 공식적인 경계선 : 조직 소속여부의 선택 권한이 조직 내부에 있어야 한다. 2. 공식 권위체계가 가지는 문제점에 대해 논하시오. 상위계급으로 올라갈수록 지식과 전문성이 떨어진다. 따라서 관리자들은 욕도 많이 먹고, 하급자들을 관리할 때 실질적인 업무 내용에 대해 관리하는 것이 아니라 태도에 대해서만 관리하게 된다. 3. 장인 생산제에 대해 간략히 설명하고, 이의 문제점에 대해 이야기하시오. 장인 생산제란 장인 밑에 도제들을 주어서 자기가 가지고 있는 기술을 사용하여 물품을 생산하는 체제를 의미한다. 이 체제의 가장 큰 문제점은 기술이 특정 지역과 특정 사람에게 독점되어 있다는 것이었다. 또한 이의 이동이 자유롭지 못하였다. 4. 산업화가 시작되게 된 2가지 계기에 대해서 이야기하라. ① 십자군 전쟁으로 인한 활발한 교류로 말미암아 상인 계급과 장인 계급이 성장하게 된 것. 다만 선대제로 인해 리스크를 상인만 진 것이 문제였고, 이는 금속활자의 발명으로 인해 지식이 이동성을 갖추게 됨에 따라 극복될 수 있었다. ② 금속 활자의 발명으로 지식이 더 널리 전파될 수 있게 되었고, 이를 통해 "평균적인 생산력"을 갖추게 됨. 5. Chandler의 시각에서 볼 때 조직은 어떻게 등장하였나? 상업도시에 의한 산업화가 나타남으로서 "평균적인 생산량"을 갖출 수 있는 요건이 만들어지게 되었다. 이 "평균적인 생산량"을 확보하기 위해 직접 기술을 보유할 수 있어야 하고, 책을 통해 지식이 공유되어야 하며, 많은 사람들이 모여야 한다. 그리고 이를 위하여 근대적인 조직이 탄생하였다. Chandler는 이런 의미에서 조직을 "Visible Hand"라고 불렀다. 즉 누군가 통제하지 않아도 잘 돌아가는 시장과 달리, 조직은 통제하는 손길이 있어야 잘 돌아가기 때문이다. 6. 거래비용이란 무엇인가? 상품을 구매하거나 판매하기 위해(제대로 성사시키기 위해) 지불해야 하는 "가격 이외의 비용". 예를들어 진품 여부를 검증하기 위한 노력이 들어가기 때문에, 백화점보다는 남대문시장의 거래비용이 높다. 7. 경제적 시각에서 볼 때 조직은 왜 필요한가? 거래비용 경제학 관점에서 설명하시오. 거래비용 경제학은 시장과 조직이라는 두 가지 선택 문제를 다룬다. 둘 사이를 비교해 보자. 시장거래 : 모든 물품의 거래 과정이 비반복적인 거래로 이루어진다. 얼마든지 다른 사람과 거래가 가능하다. 계약의 성과가 명확하다. 조직거래 : 거래가 반복적인 형태, "고용"이라는 형태로 이루어진다. 계약의 성과가 불분명하다(행동이 아닌 취지와 의도로 계약하기 때문이다). 하지만 거래비용을 고려하면 문제가 달라진다. 거래비용이 높은 사람과 거래할 경우 실제 거래한대로 잘 이행될지의 여부가 "나중에" 나타나기 때문이다. 시장은 다음과 같은 이유 때문에 거래비용이 높을 수 있다. ① 비반복적 거래 : 정보 취득(축적)이 안 되기 때문에 거래비용이 높다. ② 소수의 문제 : 동일 물건을 판매하는 사람 수가 적은 경우에는 선택의 여지가 없기 때문에 거래비용이 높다. ③ 특화된 경제활동 : 시장에서 거래하는 것이 불가능한 경우 거래비용이 높다. 따라서 위와 같은 경우에는 조직이 더 효율적이다. 8. 조직의 일반적인 3가지 목적은 무엇인가? ① 효율성 : 조직은 어떠한 행도을 할 때 최대한 효율적으로 작업을 수행하기 위해 노력한다. (즉 가급적 적은 비용,시간으로!) (효율성 = output / input) ② 효과성 : 조직은 의도된 목표에 최대한 다가가기 위해(효과적이기 위한) 노력을 한다. (효과성 = 달성된 목표 / 지향한 목표) ③ 생존 : 다른 목표는 없이 오직 조직 자체의 생존만을 목표로 할 수도 있다. 9. 효율성과 효과성의 trade-off에 대해 이야기하시오. 경제활동을 안 하면 안 할수록 효율성은 높아진다. 다만 효과성은 낮아진다. 즉 효율성을 높이려고 할 수록 효과성은 낮아질 수 있다. 이것이 일반적으로 상충되는 문제이다. 때로는 효과성을 위해서 효율성을 희생하는 경우도 있다. (핸드폰 회사 보조금, 차세대 게임기 시장, 조직 혁신 등) 10. 고전 조직이론에 속하는 3가지는 무엇인가? ① 과학적 관리법 (Taylor) ② 관료제 (Weber) ③ 인간 관계론 (Mayo) 이 3가지를 "조직에 대한 폐쇄적 체계적 시각"(closed system perspective)이라고 부른다. * 카네기 학파와 상황 이론은 그 이후의 이야기를 다룬다. 11. Taylor의 과학적 관리법에 대하여 설명하라. 미국 기사기계 협회 사람들이 생산 시스템을 더 효율적으로 구동시킬 방법을 논의하는 중에 나온 이론이다. 이는 인간은 기계와 같이 효율적, 안정적으로 움직이지 않기 때문에, 이를 고려해주어야 함을 이야기한다. 과학적 관리법에서 제시하는 노동력이 효율적, 안정적으로 작동하지 못하는 3가지 이유는 다음과 같다. ① 관리자의 생산 지식 부족 : 관리자는 통합적인 생산 기술에 대한 지식이 부족하다. ② 노동자들이 스스로 일을 하면서 작업 지식을 공유하지 않음 : 이를 통해서 숙련자와 비숙련자의 차이가 커진다. ③ 작업 동기 저하 : 관리자가 작업 지식이 없으니 기여에 따른 보상을 할 수 없어, 작업 동기가 저하될 수 있다. 따라서 과학적 관리법에서는 위의 문제를 해결하기 위해 아래의 4가지 방안을 제시한다. 관리자의 생산 지식 부족을 위해 ①, ②를 사용하고, 작업 지식 공유를 위해 ③을 사용하며 작업 동기를 제고하기 위해 ④를 사용한다. ① 시간과 동작 연구 : 즉 실제로 일하는 것을 보면서 얼마의 효율성이 나오는지, 동작에 걸리는 시간을 알아내고 여기에 맞추어 일정을 짠다. ⇒ 관리자 생산 지식 상승 ② 분업화 : 단순한 작업으로 세분화시켜서 "효율성"과 "예측 가능성"(평균적 생산력)을 높인다. ⇒ 관리자 생산 지식 상승 ③ Foremanship (연구자) : 효율적으로 생산하는 법을 연구하는 사람을 둔다. ⇒ 작업 지식 공유 가능 ④ 차별 성과급제 : 성과 좋은 사람에게 차별적으로 급여를 주면 노동자들은 효율저긍로 일한다. ⇒ 작업 동기 상승 위와 같은 과학적 관리법을 통해 [관리자의 지식 공유 가능 ⇒ 현대적인 조직 관리]가 가능해진다. 그리고 "특화적 작업"을 계획하고 생산하는 것이 가능하게 되며, 이를 통해 조직은 최소한의 평균적인 생산력을 이루어내는 것이 가능하다. 다만 인간에게 단순한 경제적 가치만을 부여하여 기계처럼 환원시키는 것이 문제점이라 할 수 있다. 12. Weber의 관료제에 대해 설명하라. 관료제에서는 권위에 의한 조직활동을 다룬다. 우선 집단 집단 권위 활동이 이루어지기 위한 방법에는 아래와 같은 3가지가 있다. ① 카리스마적 권위: 이는 상대방이 나보다 우수하기 때문에 나오는 권위이다. ② 전통적 권위 : 혈통과 집단을 다룬다. ③ 공식 권위 이 중 ①과 ②는 이전 가능성이 낮고, 큰 규모의 경제활동에 적합하지 않다는 단점이 있다. 따라서 공식 권위의 필요성이 제기된다. 즉 조직에서 제일 중요한 전제조건이 공식권위라는 것이 Weber의 관료제가 제기하는 핵심적인 내용이다. 13. Mayo의 인간관계론에 대해 설명하라. Mayo의 인간관계론은 인간에게는 특수한 특성들이 있어서 관리하기 어려운 점들이 존재하며, 이는 개별적으로 해결해야 한다는 것을 주장한다. 이 이론의 시작은 호손 공장실험에서부터 나온다. 원래 검증하고자 하는 가설은 "작업 환경이 좋아지면 작업 능률도 향상된다"는 내용이었는데, 실제로는 작업 환경은 별 영항을 주지 못한 반면 시간이 지나면 자연스럽게 작업 능률이 향상되었다. 그래서 재실험을 했고 그 결과 "인간관계가 좋아지면 작업 능률이 향상된다"는 결과가 나온 것이다. 즉 Mayo의 인간관계론은 "과학적 관리법에 의해 충분히 분업화, 세분화 되었어도 인간관계의 특수성이 시스템의 능률에 영향을 준다"는 것이 주된 내용이다. 그리고 이에 관련된 비공식적 인간관계는 "조직할 수 없다"는 특성을 가진다. 즉 원한다고 얻을 수 있는 것도 아니고, 얻었더라도 예측하고 통제하는 것이 힘들다. - Robust System : 과학적 관리법에 의거한 체계. 상황 변화에 관계없이 일정하게 확보할 수 있고, 원하면 만들어 낼 수 있다. - Fragile System : 인간관계에 의거한 체계. 불안정하며 의도적으로 조직하기 힘들지만, 성과가 좋은 편이다. 14. Carnegie School에서 제기한 현대 조직 이론, "조직에 대한 자연 체계적 시각"(Natural system perspective)에 대해 설명하라. 카네기 학파에서는 조직을 "Organization as an organic form"으로 본다. 즉 생물체에게 어떤 행동을 하게 할 수는 있어도 행동 원리는 간섭할 수 없는 것처럼 조직에도 이러한 측면이 있다는 것이다. 따라서 조직은 관리를 잘 하여도 꼭 의도적인 방향으로 나가는 것은 아니다. 이에 대한 내용으로 "목적 위계"가 있다. 이는 "하나의 목적을 달성하기 위한 하부적인 수단을 정의하는 것"을 말한다. 이 경우 다수개의 상하위 목적들이 배열되는데, 이것이 목적 위계이다. 그러나 목적을 위임하면 위임할수록 실제 달성해야 할 하위 목표는 원래의 목표와는 달라지며, 최종적인 목적은 잊혀져 가게 된다. 즉 생성된 분화로 말미암아 최종적 목적의 달성이 점점 더 힘들어 진다. 바로 위의 이유 때문에 조직은 "Organic Form"에 가깝다. 즉 조직은 "단합되어 효율적으로 움직이는 존재"가 아니라 구성원들끼리 충돌하며, 이해관계를 가지며 살아있는 것처럼 움직인다는 것이다. 즉 내부적으로는 효율적이라 해도, 전체의 입장에서 보면 목적을 이루지 못할 가능성이 있다. 따라서 현대적인 조직 시각에서는 관리자가 열심히 해도 고칠 수 없는 문제가 존재한다고 말한다. 다만 조직의 모든 구성원들이 이해갈등을 일으키지 않는 하나가 있다. 이것은 바로 "조직의 생존"이다. 또한 카네기 학파에서는 "Attention Allocation" 문제를 제기한다. 이는 의사 결정을 올바르고 적절하기 위해서 Attention을 할당할 필요가 있다는 이야기이다. 즉 중요한 의사결정에는 많은 주의를 기울이고, 그렇지 않은 의사결정에는 적은 주의를 기울이는 것이 중요하다. 15. 현대 조직 이론 중 "상황 이론"(Contingency Theory)에 대해 설명하라. <상황 이론의 등장> 상황 이론은 개방 체계적 시각(Open system perspective)을 전형적으로 도입한 모형이다. 이는 "어떤 조직환경에서 활동하느냐에 따라 어떻게 조직을 관리하느냐도 달라니다"는 것을 의미한다. 이는 실제 실험결과에서 나오는데, 실제 조직들을 연구한 결과 과학적 관리법을 준수하지 않는다고 꼭 조직의 효율성이 떨어지는 것은 아니었다. 그리고 그 원인이 "조직 환경"에 있다고 보는 것이 상황이론의 시각이다. 이러한 조직 환경의 차이가 있기 때문에 상황 이론에서는 조직을 관리하는 최선의 방법에도 여러가지가 있다고 주장한다. <상황 이론과 환경> 상황 이론에서는 환경을 "조직 행동에 중요한 영향을 미치지만 조직이 통제할 수 없는 것"으로 정의한다. 그리고 여기에는 "기술적 환경", "정치적 환경", "자원 환경", "제도 환경" 등 많은 종류가 있다. 상황 이론에서 기술적 환경을 다룬다면, 이외의 이론에는 아래와 같은 것이 있다. ① "자원 의존 이론" : 정치적 환경 이는 어떠한 조직이 다른 조직을 지배할 수 있느냐(정치적 환경)의 여부가 조직의 생존에 중대한 영향을 끼친다고 본다. 즉 내부적인 효율성에서 결과가 나오는 것이 아니라 우리가 권력(파워)을 가지고 있는 다른 조직에게서 나온다는 것이다. 원가 절감을 위해 납품사에 가격 낮추라고 요구하는 것이 예이다. ② "조직 생태학" : 자원 환경 이는 자원 경쟁이 심한 곳(자원 환경)에서 있느냐, 그렇지 않느냐에 따라 조직의 성과가 달라진다는 것을 이야기한다. ④ "신제도주의" : 제도 환경 이는 전 세계적인 제도 때문에 영향받는 것(제도 환경)을 의미한다. 예를 들자면 연봉제가 있다. 즉 우리 조직에는 맞지 않지만, 제도 환경때문에 따라가야 하는 것을 의미한다. <상황 이론과 전략> 상황 이론에서는 "조직", "상황"에 여기에 추가하여 "전략"이라는 요소를 고려할 것은 주장한다. 전략이란 경제활동을 하는 방식을 말한다. 그리고 이 전략에 따라 조직은 변화하게 된다.(chandler) 똑같은 목표를 수행하기 위해서도 여러가지 전략이 존재하며, 이 때 "적합성에 따라 효율적인 경제 활동의 방식이 달라지게" 된다. (간단한 예를 들자면 유연성 전략과 경직성 전략이 있을 수 있다) <상황 이론과 조직의 상호 연관성> 이는 어떤 방식으로 조직 내 부서들을 연결시키고 기능들을 연결시키느냐에 대한 내용을 다룬다. 여기에는 아래와 같은 3가지 방법이 있다. ① Sequential 구조 : 각 구성원은 2명의 상대방만을 가진다. Converyor belt와 같은 구조이다. 예외가 없는 생산 시스템에 적합하다. ② Pooled 구조 : 여기에는 "communicator"라는 관리자가 존재한다. 정보는 이 관리자를 거쳐 흘러간다. 프로젝트 구성 초기나, 각 사람이 가진 능력은 알고 있지만 어떻게 활용하는지 쉽지 않을 경우, 혹은 R&D 조직에서 유용하게 쓰인다. ③ Reciprocal 구조 : 토론할 때. 기획 조직에서 유용하다. 즉 조직이 움직이는 방향에 따라 이러한 상호 연관성도 완벽히 달라진다는 것이 주된 내용이다. 16. 개인의 성과 차이에 영향을 줄 수 있는 요인은 무엇인가? ① 개인 자체 수준 : 한 개인의 능력 자체가 일단 중요하다. 다만 이 자체는 별로 의미가 없고, 의미있는 연구가 되려면 개개인의 특성을 "예측"할 수 있어야 한다. 여기에는 변화시킬 수 없는 요인도 존재한다. (조직이 의도적으로 바꿀 수 없다는 것을 의미함) ② 지각 : 지각 오류가 개인의 성과 차이에 영향을 줄 수 있다. 17. 개인의 5가지 특성에 대해 설명하시오. <개인의 5가지 특성> ① 능력 ② 태도 ③ 가치관 ④ 성격 ⑤ 통제 위치 * 이 중에서 조직이 바꿀 수 있는 것은 ①과 ②이다. ③, ④, ⑤ 등은 "선발권" 등으로 사전 통제해야 한다. 물론 가치관, 성격, 통제 위치도 "변한다". 변하지 않는 것은 아니다. 하지만 그 방향과 변화를 예측, 의도할 수 없기 때문에 변하지 않는다고 보는 것이다. ⑴ 능력(Capability) 능력에는 다음과 같은 종류가 있다. 이들 중에 어느 하나를 잘하면 다른 것을 못할 수 있다.(exclusive) 꼭 3가지를 다 잘할 필요는 없다. ① "전문적 능력" : "업무나 과제가 주어지면 이를 해결하는 능력". 일선 관리자에게 필요하다. ② "인간 관계 능력" : "인간관계를 좋게 쌓고, 사람들을 연결시키는 능력". 중간 관리자에게 필요하다. ③ "추상화 능력" : "복잡한 현상을 분석할 수 있는 폭넓은 능력". 최고 경영자에게 필요하다. 조직에서는 승진에 따라서 이의 능력 교환이 제대로 일어나야 하는데, 이것이 쉬운 것이 아니다. 왜냐하면 점진적으로 변화되는 것이 아니라, "완벽히 질적으로 다른 능력"이 요구되는 일이기 때문에 그렇다. ⑵ 태도(Attitude) 태도는 "특정 대상에 대한 호의"를 말한다. 그 대상에 따라 아래와 같이 분류될 수 있다. ① 직무 : "직무 만족도"(Job Satisfaction). 이는 일에 대한 만족감이다. ② 조직 : "조직 몰입"(Organization Commitment). 이는 해당 조직의 구성원으로 있고 싶은가의 태도이다. ③ 사회 : "조직 시민 행동"(Organization Citizen Behavior). 이는 사회 전반에 대한 태도이다. ⑶ 가치관(Values) 가치관은 "특정한 행동이 허용되느냐, 그렇지 않느냐를 구분하는 것"을 의미한다. 따라서 카테고리화 할 수 없다. Hofstede에 의한 가치관의 분류에는 아래와 ㄱ타은 것이 있다. ① 개인주의 vs. 집단주의 ② 권력 격차의 수용 정도 ③ 불확실성 감수 정도 ④ 남성적 vs. 여성적 성향(권력지향 vs. 가정지향) 다만 특정한 시기의 특정 국가의 보편적 가치관은 존재할 수도 있고 존재하지 않을 수도 있다. ⑷ 성격(Characteristic) 성격이란 "개인이 가지고 있는 온갖 잡다한 특성들"을 의미한다. 다만 보편적으로 조직에 어울리는 성격과 그렇지 않은 성격이 있는 것은 아니고, 경우에 따라 맞는 성격이 있다. ① 우의성 : 일종의 친밀성으로서, 이게 적다면 [감찰] 등이 적합하다. ② 성실성 : 초지일관 자신의 의견을 밀고 나가는 것을 의미한다. 이게 적은 사람들은 조직의 "다양성"을 부여하며, [기획, 연구, 아이디어]를 내는 일이 적합하다. 또한 성실한 사람들은 자신의 방식이 나빠도 잘 변경하려고 하지 않기에 좋지 않은 경우도 있다. ③ 정서적 안정감 : 어떠한 환경에서 일하는 것을 좋아하느냐를 뜻한다. 안정감이 낮아서 불안정한 환경을 좋아한다면 [영업직]이 적합하다. ④ 외향성, 내향성 : <외향성> - [영업, 기획, 중간 관리자] / <내향성> - [생산직, R&D] ⑤ 경험에 대한 개방성 : 새로운 경험을 수용하느냐, 수용하지 않느냐의 특성. 낮다면 [법관]이 적합하다. ⑸ 통제 위치(Control Position) 통제 위치에서는 내재적인 사람, 외재적인 사람을 구분한다. 내재적인 사람은 쉽게 말하면 "자기 주관이 뚜렷한 사람"이고, 외재적인 사람은 "타인의 의견에 따라가는 사람"을 의미한다. 만약 조직에 변화를 가져오고자 한다면 내재적인 사람을 먼저 설득하는 것이 좋다. 이 사람들은 일단 설득에 성공하면 자기 의견을 쉽게 바꾸지 않으며, 주변의 외재적인 사람들에게까지 영향을 미치기 때문이다. 18. 켈러의 귀인 이론과 지각 오류에 대해 설명하라. <귀인 이론>(켈러) 귀인 이론은 "사람들이 정상적으로 외부의 자극을 받아들였을 때 어떤 논리가 있느냐"를 설명한다. 그런데 이러한 논리 흐름에 따라가지 않는 부분도 있다. 켈러에 의하면 귀인에는 2가지 종류가 있다. ① 내부 귀인 : 문제의 원인이 내부, 스스로에게 있다고 보는 것. ② 외부 귀인 : 문제의 원인이 다른 사람이나 환경 요인에 있다고 보는 것. 그리고 내부, 외부 귀인을 나누는 3가지 기준을 아래와 같이 제기한다. (★) ① "특이성" : 이는 행동이 특이함을 의미하다. 보통 "논리적 연결성이 있는" 과거 행동이 있었는지를 본다. 지각했다면 과거의 수업 태도를 살펴보는 것이다. 특이성이 있다면 내부 귀인하고, 없다면 외부 귀인한다. ② "합의성" : 동일한 행동을 다른 사람들이 같이 했는지를 본다. 지각했다면 다른 사람도 지각했는지 보는 것이다. 합의성이 있다면 외부 귀인하고, 없다면 내부 귀인한다. ③ "일관성" : 과거의 동일한 행동을 말한다. 즉 "똑같은 행동"이 과거에도 반복해서 있었는지를 본다. 예전에도 지각했는지를 보는 것이다. 일관성이 있다면 내부 귀인, 없다면 외부 귀인한다. <지각 오류의 종류> ① "선택적 지각" : 기존의 내 생각을 지지하는 경우는 강하게 해석하고, 나의 경험과 지식에 어긋나는 경우는 잘못된 것으로 해석하고 무시한다.(Man sees what they want to see) ② "후광 효과" : 사람을 판단할 때 행동이나 성과를 보고 판단하는 것이 아니라 후광을 보고 판단하는 것을 말한다. 시간적인 제약이 심할 경우 발생하며, 혹은 명확한 인과관계를 찾기 힘든 의사결정의 경우에도 후광 효과가 발생한다. (경력 등) ③ "투사" : 다른 사람의 행동을 나의 경우에 비추어서 생각하는 것을 말한다. (아기들 코로 숨 못 쉬는거 이해 못하는 거) ④ "스테레오 타입" : 개인을 판단할 때 개별 차원으로 파악하는 것이 아니라 집단의 일원으로서 판단하는 것. 그리고 집단의 일원은 모두 동일한 속성을 가지고 있다고 생각하는 것. 때로는 효율적일 수도 있다. ⑤ "관대화 경향" : 자기와 관계없는 의사결정일 경우 관대하게 생각하는 것. 즉 이해관계가 적으면 시간 할당을 안 하기 때문에 발생한다. 다만 중간치로 평가하는 경우도 있고, 극단치로 평가할 수도 있다. ⑥ "대비효과, 대조효과" : 자극이 강한 일, 특이한 일을 쉽게 기억하는 것을 의미한다. 최근의 일을 쉽게 기억하는 것이 여기에 속한다. ⑦ "자성적 예언" : 자기가 스스로 만들어 낸 예언을 말한다. 이는 상대방에게 미칠 수 있는 힘(파워)이 있을 때 일어난다. * 위와 같은 지각 오류도 조직에서 활용할 수 있다. 이들은 없애기가 쉽지 않으니까 없애기 보다는 활용하는 쪽이 좋다. 예를 들어 관대화는 막아야겠지만, 스테레오타입, 자성적 예언등은 활용할 수도 있다. 36. 학습이란 무엇인가? 학습은 "경험의 결과로 발생하는 (상대적으로) 영구적인 행동의 변화"를 의미한다. 37. 학습이 이루어지는 2가지 종류를 제시하고 설명하시오. 학습에는 심리적 학습과 사회적 학습이 있다. ⑴ 심리적 학습(고전적 학습) 심리적 학습은 인간 뿐 아니라 동물에게도 일어날 수 있는 학습이다. 파블로프의 개 실험이 대표적이다. ① 고전적 조건화 : 행동 앞에 자극을 붙인다. 이 경우 "원래 할 수 있었던 것"만 학습시킬 수 있다. 즉 엄밀히 말하면 행동이 변한 것이 아니라 "자극과 반응" 관계가 변한 것이다. ② 조작적 조건화 : 행동 뒤에 자극을 붙인다.(강화 등) 즉 "의도적으로" 좋은 행동을 하도록 만들겠다는 내용이다. 그리고 이를 통해 개인의 행동들 중에서 좋은 행동과 나쁜 행동을 구분시키는 것이 가능하다. 그리고 위의 둘 중에서 ② 조작적 조건화가 보다 학습에 관계가 깊다. 이에 대해 좀 더 자세히 설명하도록 하자. 이 때 학습은 적절/부적절한 행동에 대해 보상을 부여하고 제거하는 방법에 의해서 이루어진다. 이를 활용한 학습 방법에는 아래의 4가지가 있다. ① 긍정적 강화 : 적절한 행동에 대해 보상 부여 ② 부정적 강화 : 적절한 행동에 대해 (나쁜) 보상 제거 ③ 처벌 : 부적절한 행동에 대해 보상 부여 ④ 소거 : 부적절한 행동에 대해 (좋은) 보상 제거 위 중에서 부정적 강화는 비용이 적게 먹히는 장점이 있다. 다만 처벌/소거만 하거나 긍정적 강화/부정적 강화만 하는 방법은 별로 안 좋다. 왜냐하면 좋은 행동이 안 일어나거나 나쁜 행동이 안 사라지기 때문이다. <강화의 종류> 또한 횟수에 따라 아래와 같이 강화를 분류할 수 있다. ① 고정기간법 : 한 달에 한 번 봉급주기 ② 변동기간법 : 일정한 수익이 쌓여야 봉급주기 ③ 고정비율법 : 행동이 10번 쌓이면 보상하기(쿠폰제) ④ 변동비율법 : 언제가 될지는 모르지만 보상하기(복권제) 기간법은 관리하기에는 좋지만 효율성은 별로 없다. 따라서 비율법이 나으며, 그 중에서도 고정비율법의 효율이 변동 비율법 보다는 좋다.(예측과 통제 가능.) 반면 효과성 측면에서는 변동 비율법이 더 좋다. 즉 고정비율법은 "완벽히 변화"가 있을 수 있는 측면이 있고, 변동비율법은 "변화 지속성" 측면에서 좋다. ⑵ 사회적 확습 사회적 학습에서는 인간의 학습이 "인과 관계"에 의해서 이루어진다고 본다. 따라서 인간의 학습은 동물보다 효율적이다. <사회적 학습의 3가지 종류> ① 대리 학습 : 다른 사람의 행동을 보고 그 결과를 지켜보거나 말을 듣는 것을 통해 학습하는 것. 효율적으로 대규모 학습 가능. 인과 관계를 중심으로 학습한다. ② 실행 학습 : 행동을 직접 보여주지 않아도 행동 속에 들어가 있는 실질적인 내용, 원리들을 가르쳐 주는 것. 조직에서 일반적으로 이루어지는 "현장 체험"등이 여기에 속한다. "논리적 연관관계 구축"이 중요. ③ 오류 학습 : 잘못된 집단 행동이 발생하는 이유를 설명해준다. 여기에는 2가지가 있다. a. 모방 학습(Imitative Learning) : 많은 사람들이 하기 때문에 따라서 같이 행동하는 것. 좋은 결과가 나오는 경우도 종종 있다. IT 붐. b. 미신적 학습(Superstituous Learning) : 학습의 원인을 근거가 없는 인과관계에서 찾는 것. 좋은 결과는 나오지 않는다. 사이비 종교. <학습과 동기부여의 문제> 이는 노력을 열심히 하는 것이 항상 좋은 결과를 이루어 내는 것은 아닌 이유에 대해 설명한다. 즉 태도는 좋은데 능력은 안 좋은 경우에 발생하는 문제이다. 노력 -> 결과 -> 보상 (태도) (능력) (학습) 이 경우 태도가 좋아도 능력이 나쁘니 결과가 안 좋게 나온다. 따라서 보상도 별로 좋지 못하다. 따라서 인지 부조화를 해결해야 한다. 그런데 능력을 올리는 것은 어렵기 때문에 태도를 낮춰버리게 되는 악순환이 발생한다. 그 반면 태도는 나쁜데 능력은 좋은 경우, 일단 결과는 좋게 나오니 보상도 좋다. 따라서 "인지 부조화"를 해결하기 위해 태도를 강화하게 된다. 즉 모든 노력을 통해서 만들어 낸 태도의 변화는 능력과 연결되어 있지 않으면 보상과 연결되어 금세 떨어져 버릴 수 있다는 것이 주된 내용이다. 따라서 "학습의 문제가 선결되어야만 동기부여가 의미가 있다" <인지 부조화> "내가 가지고 있는 태도와 현실이 부조화를 일으키기 시작하면, 이의 균형을 맞추기 위해 노력하는 것"을 말한다. 38. XY이론에 대해 간단히 설명하라. X론적 시각 : 인간은 일하기 싫어하므로 직접적 보상을 안 주면 일 안한다. "학습에 대한 논리" Y론적 시각 : 인간은 강요하지 않아도 자발적으로 일한다. "동기부여에 대한 논리" 이 중에서 Y론적 시각이 바로 "동기부여"와 연관된다. 이 때 중요한 것이 "태도 -> 만족감의 연결"인데, 이 만족감은 바로 "욕구의 충족"에서 온다는 것이 "욕구 이론"이다. 그리고 이것을 다루는 것이 "내용 이론"(Content Theory)에 속한다. 39. 동기 부여의 내용 이론(Content Theory)에 대해서 설명하라. 내용 이론은 인간의 행동을 유발하고, 방향을 주며, 유지하거나 멈추도록 하는 인간 내부의 요인(욕구, 본능, 만족)에 초점을 둔다. 따라서 단순하고 정적이다. ⑴ 욕구 5단계론 (Maslow) 욕구단계론에서는 욕구를 충족함에 있어서 절차가 있다고 본다. ① 생태적 욕구 : 음식, 공기, 물 등 인간 생존에 필수적인 것을 취하고 싶은 욕구. ② 안전의 욕구 : 외부로부터 자신을 보호, 보장받고 싶어하는 욕구 ③ 소속의 욕구 : 집단에 소속되고자 하는 욕구 ④ 자기 존중의 욕구 : 명성, 명예 등 타인으로부터 인정받고 싶어하는 욕구 ⑤ 자아 성취의 욕구 : 자신의 잠재적 역량을 최고로 발휘하여 자신의 일에서 최고가 되고자 하는 욕구 * 다만 꼭 하위 단계가 충족되지 않아도 상위 단계가 충족될 수 있다. 즉 군인의 경우에는 안전의 욕구가 충족되지 못하기 때문에 "욕구의 수준"을 소속의 욕구까지 올려버리는 것이다. ⑵ ERG 이론 (Alderfer) 이는 욕구단계론과 비슷하다. 다만 욕구단계론과는 달리 절차가 없으며, 개인이 3가지를 다 경험할 수 있고, 계층구조도 약하다고 본다. ① 존재 욕구(Existence) : 생리적 욕구, 안전 욕구와 같이 자신의 존재를 확보하는데 필요한 욕구 ② 관계 욕구(Relationship) : 주변사람들과 의미있는 인간관계를 형성하고 싶어하는 욕구 ③ 성장 욕구(Growth) : 개인의 잠재력 개발과 관계되는 욕구. 자율, 자아성취도 여기에 포함된다. 또한 ERG 이론에서도 군인의 경우를 설명할 때, Existence가 충족되지 않으니 R, G를 더 강화하는 식으로 설명이 가능하다. ⑶ 2요인 이론 (Herzberg) 이는 정신의학에서 나온 이론으로서, 여기에서는 동기를 2가지로 분리한다. 2요인 이론에서는 "만족적 욕구"와 "불만족적 욕구"가 서로 분리되어 있다고 본다. (위생 요인은 충분조건, 동기 요인은 필요조건으로 보는 것이 나을 듯) ① 위생 요인 : 충족이 안 되면 불만족이 온다. 다만 충족시킨다고 만족이 오지는 않는다. (직무와 관련되어 급여, 직위, 안정성, 인간관계 등 있음) ② 동기 요인 : 충족되면 만족이 온다. 다만 충족되지 않는다고 불만족이 오지는 않는다. (성취감, 흥미, 책임감) 따라서 동기 요인은 만족하였지만 위생 요인은 만족하지 못하는 묘한 상황도 있을 수 있다.(예를 들어 성취감은 있지만 봉급 안나오는 경우) SWA와 같은 기업, E-land와 같은 기업이 여기에 속할 수 있다. 상당히 불안한 구조이다. 2요인 이론에서 궁극적인 조직은 위생요인 충족하고 동기 요인 충족하는 조직이다. 하지만 이는 쉽지 않다. 동기 부여가 잘 되는 안정적 직장을 의미하기 때문이다. ERG 이론과 연결하자면, Existence => 위생요인 / Relationship, Growth => 동기 요인에 속한다. 다만 이 이론의 문제점도 많다. 임금은 동기요인으로도 분류될 수 있다(인센티브). 또한 동기 요인이 만족되더라도 위생 요인은 계속적으로 추구하게 되어있다. ⑷ 성취동기이론 (McClleland) 성취 욕구란 무언가 어려운 일을 달성하고자 하는 욕구 정도로 정의할 수 있다. 이는 매슬로우의 욕구단계 이론과 3가지 차이가 있다. ① 성취동기 이론에서는 욕구 계층이 없고, 모든 욕구가 동등하다. ② 여러 욕구들이 동시에 지배한다.(inexclusive) ③ 욕구는 문화공동체에서 학습된다. "성취 효과"란 보다 중요한 욕구가 조직에 의해 학습된다는 것을 말한다. 즉 "문화 공동체에 의해 욕구가 학습된다"는 것이 중요하다. 조직에 의한 집단 경제활동 경험을 바탕으로 "성취하는 것에 대한 욕구"가 증대되기 때문이다. 이를 위해서 조직에서는 성취 효과를 보여주면서 이것이 충족되었을 때 조직에 대한 만족감을 가지게 됨을 학습시킨다. 성취 동기 이론은 2요인 이론에 대한 해결책이 될 수 있다. 2요인 이론에서는 중요한 욕구/덜 중요한 욕구가 조직에 의해서 개발된다는 "성취 효과"가 없기 때문이다. ⑸ 내재적 동기부여 (Deci) 여기에는 내재적 동기부여와 외재적 동기부여가 있다. ① 내재적 동기부여(intrinsic motivation) : 구성원과 과업과의 직접적인 관계에서 발생한다. 성취감, 도전감 등. ② 외재적 동기부여(extrinsic motivation) : 외부요인의 자극에 의해서 구성원이 동기부여 되는 것을 말한다. 보수 수준 향상, 작업 환경 개선, 승진 등. 이 중 내재적 동기부여는 약간 애매할 수도 있다. 매우 지겨운 반복작업을 하면서도 내재적 동기부여를 느낄 수도 있다. 따라서 꼭 어려운 일만 주어야 내재적 동기부여가 되는 것은 아니다. 일반적으로 내재적 동기부여가 외재적 동기부여에 비해 더 낫다. 하지만 내재적 동기부여만 하면 문제가 생길 수 있는데, 내재적 동기부여를 하려면 자꾸 어려운 일을 주어야 하기 때문이다. 이 경우 능력은 덜 되는데 자꾸 어려운 일만 주다보니 성과가 나빠질 수 있다. 이것이 내재적 동기부여의 문제점이다. <과잉 정당화> 이는 외재적 보상이 주어짐으로서 내재적 동기가 손상되는 현상을 말한다. "지금 내가 하고 있는 농구는, 내가 직업으로 선택한 이후부터 그 마법과 같은 즐거움을 잃었다"(Bil Russel) 40. 동기 부여의 과정 이론(Process Theory)에 대해 설명하라. 과정 이론은 "욕구가 충족되어도 왜 만족하지 않는가?" 에 대한 내용을 함께 포괄한다. ⑴ 공정성 이론(Equity Theory) 욕구가 충족되어도 만족감을 느끼기 위해서는 "내가 얻은 성과와 다른 사람이 얻은 성과가 공정해야 한다"는 조건이 충족되어야 함을 의미한다. 즉 나의 Output / 나의 Input >= 상대의 Output / 상대의 Input 과 같아야 만족한다는 것이다. 이 경우 만족감은 타인과의 비교를 통해 생성되며, 내가 보상을 좀 덜 받아도 위의 등식을 만족하면 만족할 수 있다는 것이다. <조직 공정성> 위의 공정성을 보장하기 위한 것이 조직 공정성다. 여기에는 2가지 원칙이 있다. ① "분배 공정성" 이는 실제로 얻은 것을 같게 만들어 주는 것이다. 5시간 일했으면 일한만큼 보상해 주는 것이다. 그런데 이를 지키기는 힘들다. 내 Input은 알기 쉽지만 상대방의 Input은 알기 어렵기 때문이다. 따라서 조직 입장에서는 이를 완벽히 감시할 수 없기 때문에 지키기 힘들다. 게다가 노력을 열심히 해서 성과가 나온 건지, 아님 애초 능력이 좋아서 성과가 나온것인지 알기도 쉽지 않다. 만약 분배 공정성이 불균등하다면 이를 균등하게 맞추기 위해 노력할 것이다. 즉 내가 받은 상대적 보상이 적다면, 이를 높이기 위해 Output을 더 내려고 하기 보다는 Input을 줄여버리는 경우가 많다. 능력이 연관되어 있기 때뭉니다. 따라서 오히려 노력이 이전보다 더 떨어질 수도 있는 것이 이 방법의 문제이다. ② "절차 공정성" 불공정하다고 느껴도 '납득 공정성'을 확보하는 것이 중요하다. 즉 공정한 평가 시스템을 갖추기 위해 노력한다. 불공정한 보상이 일어난다면, 이에 대한 설명을 주거나 절차를 명확하게 알려주는 것이 절차 공정성의 핵심이다. 결과 사람들은 명확한 기준을 알게 되어 이를 위해 노력할 수 있다. 즉 "절차 공정성은 불공정한 보상이 일어나도 상관없다"는 것이 주된 내용이다. 그래서 조직에서는 절차 공정성을 중요시한다. ⑵ 기대 이론(Expectation Theory) VIE이론(Valence, Instrumentality, Expectation) 이라고도 부른다. 기대 이론에서는 노력 -> 성과 -> 보상의 흐름에서, 기대, 수단성, 선호를 통해 동기부여할 수 있다고 본다. ① 기대(Expectation) : 노력을 했을 때 성과를 이루리라는 주관적인 믿음. 0~1 값. 1에 가까울 경우 더 노력하게 된다. ② 수단성(Instrumentality) : 성과를 달성했을 때 보상이 주어지리라는 주관적인 믿음. -1 ~ 1 값이다. 1은 완전한 믿음이다. ③ 선호(Valence) : 보상에 대한 욕구. 제한은 없다. 보상이 여러개라면, 선호별로 따져 가중평균한다. 이 3가지가 합쳐져서 동기부여가 된다. 따라서 하나가 매우 높아도 다른게 0이라면 낮아진다. 결국 조직 동기부여를 위해서는 3가지 다 고려해야 한다. 그리고 이 3가지를 높이기 위해서는 아래와 같이 하면 된다. ① 기대를 높이기 위한 것 : "학습 이론" ② 수단성을 높이기 위한 것 : "공정성 이론" - 절차 공정성 ③ 선호를 높이기 위한 것 : "내용 이론" 따라서 실무에서는 별다른 효용이 기대 이론에 의하면 어려운 일과 쉬운 일 중에서 "쉬운 일"이 동기부여하기 쉽다. 어려운 일은 Expectation이 떨어지기 때문이다. 그런데 이렇게 되면 동기 부여의 목적이 사라지는 것이다.(동기 부여는 어려운 일을 잘 풀기 위한 목적) ⑶ 목표 설정 이론 이는 "개인의 성과가 그의 목표에 의해 좌우된다"는 것을 다룬다. 기대 이론과는 달리 목표 설정 이론에서는 가장 중요한 동기 부여 요인을 "어려운 목표를 해내고 있다는 자부심, 성취감"으로 본다. 내용 이론의 "성취동기 이론"에서도 이러한 성취감, 자부심을 다루기는 하는데, 둘 사이에는 차이점이 있다. 성취동기 이론에서는 이러한 욕구가 조직에서부터 학습된다고 보는 반면, 목표설정이론에서는 꼭 그런 것은 아니다. <목표 설정 이론에서의 명확한 목표 설정의 중요성> 여기서 말하는 성취감은 "작업을 설사 달성하지 못해도 어려운 일을 함으로서 오는 만족감과 자부심"을 포함한다. 따라서 목표 설정 이론에서는 정확한 목표를 설정하는 것이 제일 중요하다. 그리고 정량화된 목표를 설정하는 것이 중요하다.(착한 일 10개 하자는 식) 그래서 목표 설정 이론에서는 어려운 일일수록 동기 부여가 잘 된다. 기대 이론과는 정반대로서, 기대이론에서는 쉬운 일일수록 동기 부여가 잘 된다고 한다. 이렇게 되는 이유는, 각 이론에서 말하는 "동기 부여"의 차원에 차이가 있기 때문이다. 어떤 경우는 작업이 재미있어서 동기부여가 될 수도 있고, 어떤 경우에는 작업이 어려워서 동기부여가 될 수도 있다. 따라서 두 이론의 논리적 불일치성이 크게 의미있는 것은 아니다. <보상 혹은 성취의 기쁨이 없는 경우> 작업이 매우 쉬운 경우 : 작업 자체에서 성취갑이 없기 때문에 보상을 잘 해 줘야 한다. 작업이 매우 어려운 경우 : 예를 들어 혜성 충돌 감시자와 같은 경우, E=0이므로 목표설정이론에 의한 "성취감"의 동기부여가 중요하다. 즉 쉬운 경우에는 보상, 어려운 경우에는 성취감이 중요하다. <물질적 보상이 동기 부여를 해치는 경우> 매우 가난한 조직이 물질적 보상 수준을 어중간하게 올리는 경우 오히려 역효과가 일어날 수 있다. 어중간하게 돈을 주면 오히려 동기 부여를 해치기 때문이다. 즉 보상을 높이면 "행동의 괴리"를 가져와서 자기 성취감이 낮아지기 때문이다. <성취감을 올리기 위한 방법> ① 직무 재설계 이는 직무가 지나치게 세분화되어 성취감이 사라지는 것을 막는다. a. 직무확대 : 수평적인 직무 확대를 의미한다. 나사 조이는 사람의 경우, 옆의 나사도 함께 조이라고 하는 것. b. 직무충실화 : 다른 종류의 직무 확대를 의미한다. 나나사 조이는 사람의 경우, 나사만들기도 함께 하라고 하는 것. 이 때 목표 설정 이론에 의하면 직무 확대는 오히려 성취감이 줄어들 수 있다. 따라서 직무 충실화를 해야 하는데, 다만 이 효과가 좋을수도 나쁠수도 있다. 즉 난이도를 올리다보니 성과가 떨어질 수도 있기 때문이다. 따라서 직무 재설계는 일반적으로 쓸 만한 문제는 아니다. ② 목표 관리법(Management By Object, MBO) 목표 관리법에서는 정량적이고 계량적인 목표를 제시하도록 한다. 이는 달성 정도, 중간 평가를 알기 위해서이다. 또한 아예 어려운 일을 처음부터 시키는 것은 하지 않아야 한다. 따라서 "목표를 만들 때부터 합의해서 도출한다"는 것이 중요하다. 41. 집단 발달의 4가지 단계에 대해 설명하라. ① 형성기(Forming) ② 격동기(Storming) ③ 규범화 시기(Norming) ④ 성과 도출 시기(Performing) 43. 규범화가 제대로 이루어지지 못한 조직의 문제점에 대해 논하라. 임시조직(Task force)이 여기에 속한다. 이들은 스토밍 기간동안에는 원인을 다른 부서에 돌릴 수 있다. 모두에게 책임이 있다는 소리는 아무에게도 책임이 없다는 소리와 같기 때문이다. 꽤 오랜 격동기 이후 규범화 겪지 못하고 바로 성과도출을 하려고 하니, 정작 "통합된 노력"은 나오지 못하고 자기 부서에서 할 수 있는 상식적인 해결책만 나오게 된다. 위와 같은 경우 규범화가 필요하다. 동료 의식을 가지게 만들거나, 집단 성과 보상을 해 주어 집단 응집력을 형성하고, 혹은 총책임자를 두는 방법도 있다. 44. 집단 내의 갈등과 집단 간의 갈등의 trade-off 관계에 대해 설명하라. 일반적으로 집단 내의 응집력이 높으면 집단 간의 문제가 많이 발생한다. 45. 팀의 3가지 구조적 특성에 대해 설명하라. 절대적인 좋다 나쁘다는 없고, 상황에 따라 다르다. ① 크기 : 크기가 큰 팀, 작은 팀이 있다. 규모가 큰 팀은 많은 일을 할 수 있는 대신, 갈등의 소지가 있고 효율이 떨어질 수 있다. 규모가 작은 팀은 갈등이 적은 대신 일의 범위가 제한될 수 있다. ② 다양성 : 다양성이 크면 업무의 종류가 다양하고, 이해관계 갈등의 차이가 있다. 또한 우선순위의 문제가 발생할 수 있다. 다양성이 적으면 비슷한 가치관을 가지는 사람들이 모여있으며, 우선순위를 집중할 수 있다. ③ 역할 : 역할의 정의가 잘 되어있느냐, 아니냐를 말한다. 역할 정의가 잘 안 되어 있으면 유연성이 확보되고, 다양한 일을 한다. 역할 정의가 제대로 되어 있다면, 책임과 권한이 분명하므로 많은 일을 할 수 있다. 혁신적 조직의 경우에는 역헐 정의가 모호한 것이 좋다. - 역할 갈등(Role conflict) : 역할과 기대가 달라서 생기는 문제를 말한다. 중간 관리자의 갈등. - 역할 모호성(Role ambiguity) : 어떤 역할을 해야 하는지 기대가 불분명한 것. 즉 가이드라인이 없는 경우이다. 연구부서에 많음. 높으면 창의적 아이디어 생성 가능성 있음. 일반적으로 역할 갈등이 심할수록 조직은 비효율적이지만, 역할 모호성을 좋을수도 나쁠수도 있다. 46. 팀의 3가지 행위적 특성에 대해 설명하라. 이는 위에서 제시된 구조적 특성에 의한 "결과"로서 나타나는 경향이 짙다. ① 규범(Norm) 규범은 "집단 내에서 일반적으로 통용되는 집단의 가치관"을 말한다. 규범에는 실효성, 공식적 처벌은 없다.(길거리 떨어진 돈 2만원을 그냥 가지는 경우처럼) 규범이 존재하는 경우 이점 : 행동 자체가 예측 가능하며 합의가 잘 이루어진다. 합의에 시간이 적게 걸린다. 효율적이다. 많은 사람 협력할 때 적절하다. 책임이 명확하다. 규범이 존재하는 경우 단점 : 집단 문화의 문제가 생길 수 있다. 유연성이 부족해 질 수 있다. 일반적으로 규범은 집단 규모가 작고, 다양성이 낮으며, 역할이 명확한 경우 잘 생성된다. ② 집단 응집력(Group Cohesion) 집단 응집력이란 "사람들이 이 집단에 남아있고 싶어하는 속성"을 말한다. 집단 몰입과의 차이점은, 집단 몰입은 한 개인이 집단에 대해 좋은 태도, 부정적 태도를 가지고 있느냐의 문제이다. 반면 집단 응집은 집단 자체의 특성이다. 집단 응집이 강할경우 장점 : 집단 내의 협력이 가능하다. 효율적인 구조가 된다. 집단 응집이 강할경우 장점 : 집단 외의 말을 잘 안 듣는다. 집단 이기주의 심화된다. "신뢰 분실" 현상이 발생한다. <규범과 응집력> 둘 다 의도적으로 변화시키기 쉽지 않다는 특징이 있다. 따라서 구조적 특성을 조정해서 규범과 응집력을 조정하는 경우가 많다. 규범과 집단에는 연관관계가 있기는 하지만, 인과관계가 항상 존재하지는 않는다. 다만 규범/응집력이 너무 강하면 변화가 힘들다. 기업문화가 강한 기업들이 여기에 속한다. 이 경우 관리 시스템을 안 두어도 되고, 그만큼 비용이 절감되므로 효율성이 상승된다. 다만 이 경우 변화가 쉽지 않다. 조직이 "전체의 규율"이 아닌 "내부의 규범"을 따라가기 때문이다. 신뢰의 경우도 마찬가지다. 따라서 조직 전체가 원하는 행동을 할지 안할지 예측이 쉽지 않다. 47. 집단의 갈등이 일어나는 2가지 원인을 설명하라. ① 과업(Task)에 의한 갈등 : Line 부서와 Staff 부서의 갈등이 대표적이다. 효율성과 효과성 차이 때문에 과업의 충돌이 발생한다. ② 관계(Relationship)에 의한 갈등 : 이는 비공식적 관계를 말한다. 학벌에 의한 평가 등이 여기에 속한다. 이는 능력의 차이 때문에 발생한다. <팀 보상제와 갈등> 규범이 높은 곳에서는 보상을 하면 집단의 성과를 높이는데, 규범이 낮은 곳에서는 오히려 집단의 성과과 낮아지게 된다. 이 근본적 원인은 "능력" 때문이다. 따라서 규범 낮은 조직에서는 제대로 보상받지 못한 사람들이 불만을 품는 것이다. 반면 규범이 높은 조직에서는 "학습"이 일어나기 때문에 시간이 지나면 적어도 능력의 차이는 줄어들기 때문이다. 48. 집단 갈등의 해결방법을 열거하고 설명하라. ① 직접 대면 : 이는 직접적으로 대화를 하는 방법을 말한다. 다만 대화만 하는 것은 아니고 어느 한쪽이 납득당하거나 납득하거나 할 수 있다. 즉 "완벽히 결판나는" 것이다. 이 때 대화 말고도 실력행사를 통해 갈등을 해결할 수도 있다. ② 상위 목표 설정 : 이는 갈등을 담시 덮어두는 것이다. ③ 공동경쟁대상 설정 : 역시 이도 갈등을 담시 덮어두는 것이다. ②와 ③은 효과는 좋지만, 목표나 대상이 사라진 이후 다시 갈등이 발생할 수 있다. (우리나라의 1960년대 개발, 대북정책) ④ 자원의 확충 : 이는 가장확실한 해결방법이다. 다만 항상 가능한 것이 아니다. 조직이 변동적인 상태에 있다면 자원 조달이 힘든 조직이 있을 것이고, 이로 인한 갈등이 발생하는 것이다. ⑤ 협상 : 이는 직접 대면과는 다르게 서로간에 "내가 이것을 해 줄테니 네가 저것을 해 줘라"는 식으로 양보하는 것이다. 이 때는 모든 요구조건을 관철시키는 것이 아니라 중요한 것과 중요하지 않은 것을 구분하고 trade-off 시켜야 한다. (이런 의미에서 노사관계는 협상은 아님) 이러한 협상은 M&A 이후 발생한다. M&A 이후 회사에서는 비용 절감이 목표이고 종업원들은 안정성이 목표이다. 따라서 호봉은 낮추되 기본적 지위는 보장하거나 올리는 경우가 많다. ⑥ 조직구조의 변화 : 집단 간의 갈등이 너무 심하면 아예 왕창 묶는 방법이 있고, 집단 내의 갈등이 너무 심하면 갈라두는 방법이 있다. ⑦ 조정기능의 도입 : 제3자가 끼어드는 방식인데, Gatekeeper라는 집단간 갈등을 조정해주는 사람을 도입한다. 이들은 집단 내에서는 왕따이지만, 집단간 갈등을 해결할 때는 도움이 된다. 49. 조직에서의 커뮤니케이션에 대해 설명하라. 조직의 커뮤니케이션과 관련된 이슈는 아래의 2가지이다. ① 전달 매체의 선택(매체 행동론) 조직 커뮤니케이션은 전달 매체를 무엇을 택하느냐에 따라서 달라질 수 있다. 이는 각 매체별로 "매체 풍요도"(Channel Richness)가 다르기 때문에 벌어진다. 예를 들어 직접 대화를 할 때와, e-mail로 대화를 할 때에는 차이점이 있을 것이다. 직접 대화의 경우 전달력이 더 좋을 것이다. 매체의 선택은 정보의 복잡성에 따라서 달라진다. 혹은 중요한 정보의 경우 일부러 제한된 매체를 쓰는 경우도 있다. ② 전달 경로의 선택 a. 공식 경로 : 공문 등과 같은 공식적인 경로. b. 비공식 경로 : 소문 등과 같은 비공식적 경로. 여기에는 신속성, 수정가능성, 정보비대칭이 존재한다. 일반적으로 비공식 경로의 정보의 가치가 더 크다. 이는 정보를 받는 사람도 있고 못 받는 사람도 있기 떄문이다. 다만 통제가 안되는 특성이 있고, 진실성을 검증하기 힘드며, 정보 유통 경로를 통제하기 힘든 문제가 있다. 50. 합리적 의사결정의 절차와 이것이 힘든 이유에 대해 설명하라. ① 실행 가능한 문제들의 정의 : 목표가 20% 성장이라면, 어떤 방법을 택할 것인가의 문제이다.{수익율, 성장율, ..} ② 다양한 대안들을 탐색하고 제시 ③ 평가의 기준을 수립 : 이 때 중요한 한 가지의 기준을 택해야 한다.{효율성, 효과성, ...} ④ 각 대안들을 비교 : 수익(benefit)과 비용(cost)을 고려하여 비율이 큰 것을 택한다. ⑤ 최적 대안의 선택 ⑥ 실행 후 feedback : 알고 있던 정보와 수립 후 정보가 다를 수 있기 때문이다. <합리적 의사결정이 힘든 이유> ① 미래 가치인 benefit/cost를 합리적으로 결정하기가 힘들기 때문이다. 그래서 확률 분포를 가지고 여러 안들이 나오게 되는데, 이 경우 의사 선택에 있어 benefit/cost가 아니라 개인의 성향(risk-averse, risk-taker)이 좌우되게 된다. 즉 비합리적인 요인들이 좌우하게 된다 ② 시간 제약이 있을 경우, 한정된 시간 동안 모든 정보를 파악할 수 없다. <비합리적 의사결정이 일어나는 이유을 설명하는 이론> ① 제한된 합리성 ② 사후적 합리성 ③ 모방적 의사결정 ④ 어리석음의 기술 51. 카네기 학파에서 주장한 제한된 합리성(Bounded rationality)에 대해 설명하라. 조직에서는 제한된 합리성 때문에 합리적인 의사 결정 내리기 힘들다는 내용이다. 그 이유는 3가지이다. ① 탐색의 비용 : 즉 모든 문제에 대해 동일한 주의를 기울이지 못하므로(attention allocation) 충분한 시간을 할당할 수 없기 때문에 발생하는 문제이다. ② 선호와 기준의 불분명 : 예를 들어 의사결정의 기준이 3-4가지가 되면 이를 모두 고려하여 선택하는 것이 쉽지 않다. 혹은 시간이 지나면서 기준이 바뀌는 경우도 있고, 탐색 비용이 들어가는 것 때문에 기준 바뀔 수도 있다. ③ 인지 능력의 한계 : 한꺼번에 여러 안을 놓고 비교하는 것은 쉽지 않다. 따라서 이러한 제한된 합리성 때문에 인간은 가급적 합리적인 절차를 따라가려고 노력한다. 다만 그 결과는 좀 떨어질 수 있다. 인간이 합리적 절차를 지키려는 이유는 최적 대안을 얻을 수 있기 때문이 아니라, "만족할 만한 대안을 얻을 수 있기 때문"이다. 따라서 납득할 수 있는 대안을 얻는 것이 목표가 된다. 52. Bayes의 사후적 합리성(Posterior Rationality)에 대해서 설명하라. 이는 특수한 상황을 말한다. 사후적 합리성은 실행 이전에는 불확실한 정보, 짧은 의사결정 시간, 높은 위험성, 유일한 대안 등으로 대안들이 제대로 주어져 있지 않다가 실행 이후에 완벽한 정보가 주어질 경우 발생한다. 이 경우 의사결정이 먼저 일어나고 나중에 이를 설명해야 하기 때문에 발생하는 현상이다. 즉 일이 일어나고 난 뒤에 논리적이고 체계적인 이유가 붙는다. 53. 모방적 의사결정을 설명하라. 이것도 특수한 상황이다. 의사결정시 정보 부족으로 인해 합리적인 대안이 존재하지 않을 경우, 인과관계를 추구하기보다는 일반적인 행동을 따라가는 것을 말한다. 다만 사후적 합리성과는 다르게 여기에서는 처음부터 "인과관계"가 없다. 즉 행동 이후에도 행동의 원인-결과를 연결할 수 없는 '인과관계의 모호성'이 일어난다. 이 경우 과거의 상황과 지금 상황이 같은 것이냐 아니냐가 중요하다. 그리고 많은 사람이 한 대안, 많은 횟수의 대안을 선택한다. 여기에는 2가지 종류가 있다. 첫번째는 자기 자신의 모방, 두번째는 타인의 모방이다. 제한된 합리성과의 차이점은 다음과 같다. 제한된 합리성 : 정보가 제한되어 있어서 대안이 별로 없으며, 일단 선택하고 나중에 설명한다. 모방적 의사결정 : 선택 가능성과 대안은 많이 있다. 다만 그것이 정말로 성과를 줄지 안줄지 모른다. 그래도 정확히 판단하지 않고 모방한다. 54. 어리석음의 기술에 대해 설명하라. 이는 카네기 학파의 논리로서, 의사결정 과정과 연결된 합리성이 애초에 존재하지 않는 것을 말한다. 예를 들어 "Goal Finding", 결혼, 조직에서 어떤 사람을 택할 것인가와 같은 문제가 여기에 속한다. 이는 합리적인 의사결정을 내릴 수 없는 영역이기 때문이다. 따라서 이를 논의하는 것은 합리적 의사결정이 아니다. 또한 자칫하면 이는 모방적 의사결정이 되어버릴 위험도 있다. 55. 집단 의사결정의 3가지 모형 ⑴ 기여의 상승(Escalation of Commitment) 이는 과거의 잘못된 의사결정을 했다는 것이 밝혀진 이후에 이를 수정하기 보다는 오히려 과거의 잘못된 결정을 지지하는 방향으로 나가는 것을 의미한다. 그 이유에는 아래의 2가지가 있다. ① 이해갈등의 문제 : 조직간의 이해갈등 때문에 발생할 수 있다. ② 대안의 설득력 : 과거의 잘못된 결정 고치는 것보다 이전 것을 조금 수정해서 밀고나가는 것이 설득력을 얻는다는 소리이다. 그 이유에는 a. 매몰 비용(Sunk Cost) b. 일관성 추구 의 원칙이 있다. ⑵ 집단 사고(Group Thinking) 이는 기여의 상승과는 달리 조직의 이해갈등이 존재하지 않기 때문에 발생한다. 즉 집단 내 구성원의 동질성이 높고, 규범이 높아서 협력관계가 높으며, 합의 도출을 중요시하기 때문에 다른 의견이 무시되고 단일한 의견을 내려버리는 것이다. 이 때 무모한 결정도 내려질 위험이 존재한다. (피그만 침공 사건) 즉 집단 안에서 옳다고 생각하는 것이 정말 옳은 일로서 행동하는 근거가 될 수 있다. ⑶ 쓰레기통 모형(Garbage Can Model) 이는 카네기 학파의 논리이다. 집단 의사결정의 경우 개인의사결정보다 비체계적인 의사결정이 일어날 확률이 높다는 이야기이다. 그 이유는 아래의 3가지이다. ① Solutions looking for problem : 문제에서 답을 찾는 것이 아니라, 답을 보고 거꾸로 해결할 수 있는 문제를 찾기 때문에 발생한다. 이는 조직이 routine(반복적이고 고정적인 지식)을 이용하여 대응하려고 하기 때문이다. 그 결과 문제에 맞추어 대안을 선택하는 것이 아니라 대안에 맞는 문제를 거꾸로 선택하기 때문에 이런 문제가 생긴다. ② Commitment is fluid : 조직에서 각 사람의 기여 정도가 일치하지 않기 때문에 그렇다. 이는 한 개인이 다수의 의사결정에 참여하기 때문에 발생하는 문제이다. 이 경우 오히려 계속 남아있던 사람보다는 한두번 나왔던 사람의 말이 더 남을 수도 있다. ③ Time constraint : 시간 제약이 주어져 있는 경우, 그냥 사람들이 많이 이야기했던 것을 택하고 끝나는 경우를 의미한다. 즉 개인 의사결정보다도 집단 의사결정은 훨씬 더 불합리해 질 수 있다는 것이 골자이다. 56. 리더십이 왜 중요한지 설명해 보시오. 리더십의 가치는 아래 3가지에서 발견된다. ① 학습 ② 동기부여 리더십은 조직의 구성원들을 지도하고 동기부여시키는 행위로 정의될 수 있다. 따라서 학습과 동기부여는 리더십과 직결된다. 특히 조직 구조가 미비해서 조직 대신 리더를 통해 학습이 일어나는 경우가 있다. 이런 의미에서 리더는 조직의 보충물이고 대체물이다. 반면 조직이 제대로 정비되어 있다면 리더십은 별 의미가 없다. ③ 권위 체계 조직이 혁신을 할 경우 권위 체계가 흔들리게 된다. 이 때 리더는 카리스마적 권위가 있으므로, 공식 권위가 흔들리는 상황에서도 권위 체계를 세워줄 수 있다. 다만 변화 혁신이 완료된 다음에도 리더의 카리스마적 권위에 의존하면 안 된다. 57. 리더십 특성이론에 대해 설명하시오. 이는 리더십은 리더가 지니고 있는 특성(키, 외모, ..)에서 나온다고 주장한다. 크게 의미는 없으며, 현대에서 다시 부활하여 연관성을 갖게 되었다. 58. 리더십 행동이론에 대해 설명하시오. 행동이론에서는 "리더다운 행동을 해야 리더이다"라는 것을 이야기한다. 즉 리더는 리더십 행동에 따라 만들어질 수 있다는 것이다. 여기에는 2가지가 있다. ⑴ 리더십 유형 이론(Leadership Style Theory) 여기에서는 실제 리더적인 행위를 2가지로 구분한다. ① 과업 지향적(Task-Oriented) : 실제 업무 수행에 대한 기술과 지식을 전달시켜주는 행위를 말한다. 이들은 "학습"을 강조한다. ② 관계 지향적(Relationship-oriented) : 리더와 구성원들 간의 비공식적 관계를 좋게 유지하는 것을 말한다. 이들은 "동기부여"를 강조한다. 이 때 T-O 혹은 R-O중 어느것이 강하게 나타나느냐에 따라 아래와 같은 행동이 나타날 수 있다. ① 독재적(Autocratic) : T-O가 강한 겨우 나타난다. 리더가 학습을 담당하여 모든 것을 다 지도한다. (독선적인 것은 아님) ② 참여적(Participative) : R-O가 강한 경우 나타난다. 리더는 과업 수행을 일괄적으로 지시하지 않고 현장의 판단에 맡기며 중재 과정을 맡는다. ③ 자유방임적(Free-rider) : 아무것도 안하는 스타일을 의미한다. (부정적인 의미) 이는 리더십을 분류하기 위한 도구라고 볼 수 있다. ⑵ 리더십 격자 이론(Leadership Grid Theory) 여기에서는 T-O와 R-O가 함꼐 공존할 수 있다. 그리고 T-O도 높고 R-O도 높은 것을 중요시하며, 최종적인 목표로 본다. 따라서 이는 리더십을 평가하기 위한 도구로서 볼 수 있다. 59. 리더십 상황이론에 대해 설명하시오. 리더의 "좋은 행동"도 어떤 조직에서는 나쁠 수 있다. 즉 이와 관련된 상황을 연구하는 것이 상황이론이다. 여기에서 말하는 리더십은 특성 이론과는 달리 "관리 행위로서의 리더십"으로서 routine한 리더십을 말한다. 여기에는 2가지 이론이 있다. ⑴ Contingent Leadership (Friedler) 여기에서 말하는 상황은 "리더십을 발휘할 수 있는 상황"을 의미한다. 이를 평가하는 기준으로는 아래의 3가지가 있다. ① Leader-member relationship (LMR) : 리더와 팔로워 간의 친밀감. ② Task-structure (TS) : 조직의 업무 구조가 명확한가 그렇지 않은가. ③ Leader Position Power (LPP) : 리더가 권위를 가지고 있는가 없는가. 그리고 이들의 상태에 따라서 T-O와 R-O 중 무엇을 해야 하는지가 달라진다고 주장하는 것이 프리들러의 주된 주장 내용이다. 만약 LMR, TS, LPP가 모두 나쁜 상태라면 과업 지향적 행동(T-O)를 하는 것이 낫다. 이는 현재 리더십이 발휘되기 나쁜 환경이기 때문에 보다 리더십 발휘되기 좋은 환경으로 개선시켜주기 위해서이다. 이를 통해 TS가 개선될 수 있고, TS가 개선되면 장기적으로 LMR과 LPP도 개선될 수 있다. 어느정도 이게 올라오면 다시 R-O를 써서 LMR, LPP를 올린다. * 유의 그럼 All High한 상태에서는 무엇을 써야 할까? 논리적으로 보자면 자유방임으로 가야하는데, 프리들러는 T-O를 통해서 그나마 더 발전시킬 여지를 최대한 끌어올려야 한다고 주장한다. 그 이유는 구성원의 능력이 아니라 "리더십이 발휘되기 좋은 상황인가, 아니가"이기 때문이다. 즉 열심히 해서 All high인 최상의 상태가 되었으니 이제야 제대로 된 리더십을 보일 때가 왔다는 것이 이유이다. ⑵ Situational Leadership (Hershey & Blanchard) 여기에서 말하는 상황은 "팔로워의 능력과 태도"를 의미한다. 그리고 그 상황에 맞추어 리더십 유형을 결정해야 한다고 주장한다. 우선 리더의 유형을 "과업 지향적 태도"(T-O)와 "관계 지향적 태도"(R-O)의 높고 낮음에 따라 아래와 같이 구분하자. ① "판매형"(Selling) : T-O와 R-O가 모두 높은 경우이다. 이는 과업 지향적 행동과 관계적 행동을 모두 하는 경우이다. 이 때는 세일즈 하듯이 관련 방침을 주고 "결정은 당신이 내려라" 하는 식으로 나가는 것이 특징이다. ② "지시형"(Directive) : T-O만 존재하는 경우이다. ③ "참여형"(Participate) : R-O만 존재하는 경우이다. ④ "위임형"(Delegate) : 둘 다 없는 경우이다. 이는 조금 더 긍정적인 느낌이다. 그리고 팔로워의 유형은 팔로워의 능력(Capability)과 태도(Attitude)의 높고 낮음에 따라 아래와 같이 대응시킬 수 있다. ① 능력 ↑, 태도 ↑ : 이 경우에는 "위임형"을 통해 그냥 위임하는 것이 좋다. ② 능력 ↑, 태도 ↓ : 능력은 좋지만 일하기는 싫은 경우이다. 이 경우에는 "참여형"을 하라고 한다. 즉 관계지향적인 태도를 보여주면 그래도 일할 마음이 날 것이다라는 것이 주장 내용이다. (논리적 맹점은 있어도 걍 외워 쓸 것) ③ 능력 ↓, 태도 ↑ : 능력은 떨어지지만 태도는 좋은 경우이다. 이 경우에는 "판매형"을 하는 것이 좋다. 이를 통해 학습이 가능하기 때문이다. ④ 능력 ↓, 태도 ↓ : 이 때는 일단 지시부터 해 주어서 능력을 올려줘야 한다. 그리고 일하기도 싫어하므로 설득은 하나마나이다. 따라서 지시하는 것이 적절하다. 혹은 교과서와 같이 시간축(Telling → Selling → Participate → Delegate)로 생각해도 괜찮다. 다만 인지 부조화 때문에 논리적인 설명은 좀 부족한 편이다. 60. 변혁적 리더십 이론에 대해 설명하시오. 여기에서는 혁신 과정에서 리더가 어떤 역할을 하느냐에 대해 초점을 맞춘다. ⑴ 경로-목표 이론(Path-Goal Theory) (위에서도 제시되어 있으니 같이 보도록 할 것) 이 이론에서 리더의 역할은 "동기 부여를 위해 정확한 목표를 설정하고 이를 도달할 수 있을 때까지 주요한 과정을 알려주는 것"으로 정의한다. 즉 리더는 최종 Goal과 세부적인 목적 경로를 지정해 주면 된다. 여기에서 directive와 supportive를 활용할 수 있다. ① directive : 방향만 지시해 주면 되는 것을 의미한다. 과업이 재미있을 때 쓰면 된다. ② supportive : 방향+이에 대한 자원이나 기술까지 공급해 주는 것을 의미한다. 과업이 지루할 때 쓰면 된다. 목표 설정 이론에서는 업무가 도전적이냐 아니냐에 따라서 동기부여 수준이 달라지게 된다. 과업이 어려워도 재미는 있으니 동기부여가 될 수도 있다. 중간중간의 세부적인 목표를 달성시켜가면서 전체적인 목표 달성도도 볼 수 있으며, MBO가 이것을 위한 것이다. ⑵ Leadership-driven theory 리더의 행동은 정해져 있지 않고 상황에 따라 맞춰간다는 것을 말한다. 리더십은 구성원에게 학습, 동기부여, 그리고 권위체계를 보충해주는 효과가 있다. 변혁적 리더십에서는 권위를 세워서 조직의 변화과정에 참여하도록 하는 것을 다룬다. ① 카리스마적 리더십 = 변혁적 리더십 조직이 변화 혁신을 할 때 조직 구성원들을 이끌고, 권위 체계를 보충하는 카리스마적 리더십이 중요하다는 내용. 리더의 역할이 학습/동기부여뿐이라면 사실 조직이 잘 돌아갈 때는 리더는 별 필요가 없다. 반면 조직이 실패하였을 때는 리더만이 이를 극복할 수 있는 유일한 힘이다. ② 거래형 리더십 지금까지 이야기했던 일반적인 관리 행위를 지칭한다. 61. 리더십 이론이 빠질 수 있는 오류에 대해 설명하라. ① "리더십 귀인 이론" 이는 "리더십에 지나치게 과중한 가치를 두었을 때" 발생한다. 즉 조직 환경에는 "리더", "팔로워", "환경"의 3가지가 있는데, 모든 현상의 원인을 단순히 리더에게만 귀속시키는 것을 말한다. ② "리더십 낭만주의" 이는 리더를 지나치게 미화시키는 것을 의미한다. 사실 좋은 리더십의 여부는 실제적인 성공/실패에 따라 달려있는데, 그러다보니 성공하면 모든 것이 다 미화되어 버릴 수 있다. 62. 조직 구조의 3가지에 대해 설명하라. 조직 구조의 정의는 건너뛰자. 조직 구조의 기능은 3가지이다. ① 조정/통합 : 조직은 협력 작업을 위해 만들어진 것으로서, 조직 구조는 이를 가능하게 한다. 조직문화가 기능에 들어가지 않는 이유는 설계가 불가능하기 때문이다. ② 통제 : 직무 구조(TS)가 이의 전형적인 예이다. TS는 공식 권위와 함께 조직을 통제하기 위한 수단으로 쓰인다. ③ 불확실성의 감소와 효율성 : 조직 구조를 설계하면 불확실성이 감소하는데, routine을 통해 "평균적인 생산력"을 확보할 수 있기 때문이다. 조직 구조가 제대로 설계되면 routine이 만들어진다. 63. 조직 설계의 8가지 기준에 대해 설명하라. 조직 설계를 하는 기준은 "환경"과 "전략"에 따라 좌우된다. ① 집권화/분권화(Centralization) 집권화가 잘 되어 있으면 의사 권한이 조직 상층부에 존재한다. 이의 장점은 "노력의 통합"이다. 즉 조정과 통합이 가능한데, 이는 의사결정 권한이 한 사람에게 있기 때문이다. 그래서 "일관성"이 생긴다. 즉 조직의 통합적 노력을 가능하게 한다. 반면 단점은 의사결정 속도가 느리다는 것이다. 분권화는 의사결정의 범위가 각 직위에 따라 정해져 있음을 의미한다. 이 장점은 빠른 의사결정 속도이다. 반면 자기가 알아서 막 결정하다보면 의사결정이 충돌할 수 있고, 자원 소모도 심할 수 있다. ② 공식화(Formalization) 공식화는 "규범과 규율"의 문제를 다룬다. 즉 공식화된 규범과 규율이 있느냐의 이야기이다. 그리고 이는 집권화/분권화와 독립적이다. 공식화가 높은 조직은 명시된 규칙의 행동수칙이 기준이 되기 때문에 의사결정을 고민할 필요가 없다. 따라서 신속하고 예측 가능하며 안전하다. 게다가 비용도 적게 드는 편이다. 반면 단점은 규범화가 지나치게 강할 경우 이에 어긋나는 행동은 하기 힘들다는 것이다. 집권화 ↑ 공식화 ↑ : 군대 집권화 ↑ 공식화 ↓ : 프랜차이즈 집권화 ↓ 공식화 ↑ : 병원, 은행 집권화 ↓ 공식화 ↓ : 학교 ③ 표준화(Standardization) 표준화는 작업 수행시 "표준화된 절차"를 얼마나 따라야 하느냐를 의미한다. 공식화와의 차이는 공식화는 정해진 규율과 규칙을 명확히 수립하여 조직의 공식 권위를 다루기 위한 것인 반면, 표준화는 순수하게 기능적인 문제를 다룬다. 일을 처리할 때 각 부서가 자기 기준을 세우고 규칙을 만든다면 "공식화"이다. 반면 부서간의 조정을 해서 표준절차를 따르도록 한다면 "표준화"이다. 즉 협력 가능한 방식을 만들고 이를 따라가라는 기능적인 측면이 강조된 것이다. 표준화는 효율성을 높이기 위한 목적으로 설계된다. 따라서 공식화는 잘 되어 있어도 표준화는 덜 되어 있을 수 있다. ④ 전문화(Specialization) 이는 "세분화"를 의미한다. 전문화가 높다면 자기가 맡고 있는 기능들의 폭이 좁은 것을 의미한다. 일반적으로 분업이 잘 되면 전문화가 잘 이루어졌다고 이야기한다. ⑤ 분화(Differentiation) 분화는 조직 전체 내의 과업이나 기능의 수가 얼마나 많으냐의 문제를 다룬다. 이는 전문화와도 연결되는데, 전문화가 높다면 각각이 맡고 있는 기능들이 높기 때문이다. 다만 그 차이라면 - 한 사람이 폭넓은 과업을 담당하게 한다 : 전문성이 떨어진다.(전문성은 "사람 A가 일하는 Task의 양") - 많은 사람이 한 과업을 한다 : 분화가 떨어진다.(분화는 조직 내 직무 전체의 숫자) 즉 원인은 다르지만 trade-off 결과가 나온다. ⑥ 통제범위(Scope of Control) 하나의 관리자에게 얼마나 많은 사람을 맡길 것이냐의 문제를 다룬다. 통제 범위가 높다면 많은 사람들을 담당하게 된다. ⑦ 유연성(Flexibility) 유연성이 높은 조직은 전략에 따라 유연하게 반응할 수 있다. 다만 문제점은 조직 구조를 바꿀 때마다 routine을 새로 쌓아줘야하는 문제가 있다. 또한 인재 pool 구조를 택하고 있기 때문에 규범화가 떨어져서 성과가 적게 나올 수 있다. 또한 효율성과 안정성이 떨어질 수 있다. 따라서 유연성을 너무 높게 잡는다는 의미는, 애초부터 구조를 구성하지 않겠다는 말과 같은 의미이다. ⑧ 상호의존성(Interdependability) 이는 sequential, pool, reciprocal 구조를 말한다. 경제 활동을 예측하기 쉽다면 sequential로 하고, 어렵다면 reciprocal로 가면 된다. 64. 기본 조직 구조를 열거하고 설명하시오. (주관식) ① 대량 생산 체제(Mass-production system) 조직 구조의 전형적 스타일로서, 전문화, 규범화 등의 수준이 다 높다. (다만 통제범위는 낮다.) 여기에서는 원가 절감 전략이 적합하다. ② 장인 생산 체제(Craftmanship system) "다품종 소량 생산"을 위한 체제이다. 이 조직구조에서는 전문화가 심하면 안 된다. 건설 사업이 대표적인 예이다. 여기에서는 "차별화 전략", "분화 전략"이 여기에 속할 수 있다. 이 체제의 강점은 효율성이 아니라 "뭐든지 만든다"이다. ③ 유연 생산 체제(Lean-production system) 대량 생산 체제와 장인 생산 체제의 장점을 취한 형태이다. 이는 연결 관계의 재배치를 통해서 다품종을 만들면서도 소량 생산을 가능하게 하는 것이다. 이를 통해 "다품종 다량생산"이 가능하게 된다. 의류 산업이 여기에 속한다. 65. 조직 구조 설계의 2가지 형태를 설명하시오. ① 사업부 조직(M-form structure) 몇 개의 사업부 조직으로 나누는 것을 의미한다. 그리고 각 사업부 별로 일반적인 조직이 다 들어간다. 만약 한 기업 내에 다양한 "비관련사업"을 하고 있다면 이것이 적절하다. "전략"이 모두 다르기 때문이다. 다만 이의 문제점은 다각화를 너무 많이 해서 성과도 불분명하고, 받는 보상이나 제도가 달라져버리는 문제가 있게 된다. ② 매트릭스 조직(Matrix structure) 이는 위의 대안이다. 조직 구성시 2가지 원칙, "기능별 성과"와 "부문별 성과"를 함께 보면서 조직을 구성한다. 따라서 한 사람이 부문별 일도 하면서 기능별 일도 할 수 있다. 이를 통해 유연성도 있으면서 전공 분햐도 지켜지게 되고, 연결성도 있다보니 경제성도 증가하게 되었다. 다만 "역할 갈등" 상황이 발생하고, "업무 과중" 현상이 있다는 것이 문제이다.